Система сбалансированных показателей управляет нематериальными активами
Система сбалансированных показателей в действииКак создать успешную стратегию для компании?
Все из нас помнят замечательную сказку «Алиса в стране чудес», в которой она спрашивает у Чеширского кота, - «Скажите, пожалуйста, куда мне идти?». «Это зависит от того, куда ты хочешь попасть», - отвечает ей кот. Этот кот был, несомненно, очень мудр, он как никто лучше себе представлял, как важно иметь перед собой четко поставленную цель, следовать своей стратегии и понимать какой будет твоя компания через несколько лет. В некоторых случаях компании могут себе ставить настолько труднодостижимые цели, что на их воплощение потребуется десятки лет. Например, известный банк Citibank хочет иметь не меньше чем миллиард клиентов, хотя в настоящий момент у него нет и десятой доли от этого количества, или всем известный General Electric хочет занять первые места на пьедестале всех сфер своей компании. Даже в таких случаях, стратегия должна быть реальной и достижимой, нет смысла ставить перед собой совершенно невыполнимые цели. Поэтому цели компании могут выглядеть скоромно: например, цель одной из золотодобывающих компаний выглядит таким образом: «Стать средним игроком на рынке золотодобывающих компаний, увеличивая добычу золота на 135 тысяч унций в год, и создать резервы размером 1,5 миллионов унций».
Если мы определились с тем, куда мы идем, это еще полдела, нам нужно понять какими средствами мы будем туда добираться, иначе существует риск не добраться до пункта назначения. Если посмотреть на статистику, мы увидим, что из ста процентов разработанных стратегий удачными становятся только 15 процентов, поэтому большинство компаний, которые распадаются, имеют причину именно в неудачной стратегии. Особенно интересен тот факт, что причина провала многих руководителей, а именно 70 процентов, так же связана с неудачей в реализации стратегии. Что же мешает реализовать нашу великую стратегию? Первая и немаловажная причина, это низкая мотивация сотрудников и плохая информированность. Ведь две трети организаций составляют свой бюджет, даже не опираясь на свою стратегию.
Не смотря, на такую мрачную статистику, решение для этой проблемы существует, это решение способно привести в нормальный вид даже не очень удачную и понятную стратегию в точную и наглядную задачу. Это решение называется «Система сбалансированных показателей» (balanced scorecard, ССП), основанная на нематериальных активах.
важно следовать правильной стратегииРождение системы сбалансированных показателей
Автор нескольких учебных книг по внедрению технологии ССП, Пол Нивен, для большей наглядности изучаемого материала обращается к страницам истории. «Осенью, в 1707 году Великобритания несла серьезные потери во флоте самое страшное в том, что вина была даже не противника, а в том, что адмирал Шовелл неверно сделал расчет долготы, на которой были его корабли, и флот разбился о крутые скалы. Но все же, если быть точным, адмирал не был виновен в этой катастрофе, так как в эти времена нельзя было достаточно точно измерить координаты, над этой проблемой человечество ломало голову уже более двух тысяч лет. Истинная причина в крушении кораблей заключается в том, что Шовелл сильно зависел от этих неверных показателей, и по-другому он не мог их измерить.
В современном мире многие руководители почувствовали себя в роли адмирала Шовелла. Они не знают, куда им плыть, куда направить свое великолепное судно. Их традиционными инструментами в навигации являлись финансовые показатели, такие как ROI (рентабельность инвестиций), балансовый отчет, отчет о доходах и убытках и т.д. Но уже в начале 1990-х большая часть генеральных директоров признались, что им этого не достаточно для управления собственной компанией. Почему так стало происходить? Все дело в том, что начался большой рост нематериальных активов компаний. На Западе еще пару лет назад заметили тенденцию увеличения расходов в сторону нематериальных активов, расходы же материальных активов снижались. Какие же они, эти нематериальные активы?
Нематериальные активы компании делятся на «осязаемые» и «неосязаемые» вещи. Под «осязаемыми» понимают программное обеспечение, исследования, разработки и интеллектуальную собственность. «Неосязаемые» это то, что невозможно подсчитать, например довольные клиенты и их лояльность. Чем отличаются «неосязаемые» ценности от других нематериальных активов объясняет нам даже родное законодательство, в котором объясняются принципы их различия. В нем указано, что к нематериальным активам не относится деловые качества сотрудников, их квалификация и способности к труду, потому как все это неотделимо.
рост нематериальных активов компанийУвеличение доли нематериальных активов в экономике
В современной экономике очень важны эти факторы нематериальных активов, так как доля их роста очень внушительна (равна трем четвертям всего производственного продукта). Она по мнению многих аналитиков и экспертов будет с каждым годом только расти. Американский экономист Джеймс Тобин в 60-х ввел в обращение коэффициент Q , который показывает отношение чистой стоимости активов к рыночной стоимости фирмы. Например, для Кока-Колы этот коэффициент равен почти 9 единицам, грубо говоря, репутация фирмы дороже в 8 раз, чем материальная собственность фирмы. Еще один пример: розничная сеть Wall Mart имеет рыночную стоимость в четыре раза превышающую ее активы за счет того, что это крупнейшая сеть в мире по численности персонала, причем нигде формально не учтенного. За счет этого ее добавочная стоимость равно нескольким миллиардов долларов.
Для внутренней жизни организации ССП намного нужнее, чем для анализа ее рыночной стоимости. Все дело в том, что внутренняя система отчетности фирмы как собственно и внешняя анализируется только финансовыми показателями. Но менеджеры в своей работе имеют дело совершенно с другими делами отношения с клиентами, отлаженность бизнес-процессов, управление персоналом и лояльность потребителей и т.д.
Каким образом это отражать в финансовой отчетности? Разве что в виде расходов, а не как в виде ценностей предприятия.
А управлять, как уже говорилось выше, только финансовыми показателями рискованно, ведь нематериальные изменения фирмы тоже каким-то образом нужно фиксировать.
Впервые столкнулись с проблемой аналитики из США Р. Каплан и Д. Нортон. В 1992 году они организовали исследование, в котором приняло участие 12 крупнейших компаний, в результате им удалось установить, что анализ и управление организацией затрудняется из-за того, что существует некий дисбаланс в сторону экономических показателей в ущерб нематериальным. После исследования аналитики поставили перед собой цель найти метод, который исправит эту проблему. Им удалось это сделать, на свет появилась ССП. В 1996 году они выпустили книгу, в которой были собраны все их заключения и труды в этом направлении. Теперь ССП входит в современный менеджмент. Многие крупнейшие компании из списка журнала Fortune уже внедрили эту систему у себя. В России также существуют компании, которые перешли на эту систему, например, «Магнитогорский металлургический комбинат».
дисбаланс в сторону экономических показателейДля чего нужна система сбалансированных показателей
В чем заключается основная идея системы? Она состоит в том, что финансовые показатели фирмы это только снимок прошлого. Авторы книги предлагают нам посмотреть на фирму еще с трех других точек зрения с точки зрения отношений с клиентами, с точки зрения бизнес-процессов и с точки зрения человеческих ресурсов. Несомненно, лояльность клиентов очень важный фактор в успехе компании, но как измерить это показатель? Предположим, компания смогла удешевить и ускорить производство, в таком случае обязательно возрастет прибыль. Но это всего лишь снимок, фотография финансовых показателей. Если мы разберемся в ситуации более глубоко, то увидим, что возросло количество возврата бракованного товара производителю. Такая ситуация очень негативно скажется в долгосрочной перспективе, ведь количество клиентов уменьшится. Логично заметить, что одни и те же бизнес-процессы могут улучшить финансовые показатели предприятия, но в то же время ухудшить показатели нематериальных активов в перспективе.
ССП
Отлаженность внутренних бизнес-процессов тоже является важнейшим фактором успеха предприятия. Скорость обработки заказов, документов и прочего указывает на качество внутренней работы, этот показатель должен обязательно учитываться руководителем в управлении организацией. Если в компании улучшились финансовые показатели, а время обработки запроса клиента увеличилось, это значит, что существующая бюрократизация приведет компанию в конечном итоге к застою производства на длительный период. Помимо вышесказанного, чтобы быть конкурентоспособным на рынке, необходимо повышать квалификацию и уровень мастерства персонала. Мало того, чтобы быть впереди, необходимо охотиться за профессионалами на рынке труда. Такие уровни, как текучка кадров, квалификация сотрудников покажет положение дел предприятия с точки зрения накопления человеческих ресурсов. Ведь если экономить на зарплате собственных работников, профессионалы уйдут в руки конкурентов.
«Система сбалансированных показателей» создана для того, чтобы сделать стратегические цели предприятия более осязаемыми. И этот эффективный инструмент связывает между собой долгосрочную стратегию предприятия и ее текущую деятельность.
Хороший менеджер должен решить стоящие перед ним задачи на должном уровне. Хороший лидер способен ставить перед менеджером хорошие задачи. ССП соединяет в себе навыки и того и другого, результат становится разумным.
Существует много схем внедрения ССП, в их числе самая популярная «Схема пяти шагов», но это уже отдельная статья.
Отлаженность внутренних бизнес-процессовИсточники и ссылки
с finansy asia / Финансы Азия